Как совладать с инфантилами


5 приемов, которые Константин Попов употребляет для работы с новым поколением. В итоге даже представителей «золотой» молодежи можно перевоплотить в ответственных и действенных работников. Статья для конкурса «Большая игра-2014».

Все почаще приходится слышать от коллег-руководителей либо на форумах в сети: «Продавцы не желают продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько средств не предложи – все не достаточно! А делать ничего не умеют» и остальные подобные жалобы на неэффективность работников умственного труда.

В итоге возникают статьи, где «белых воротничков» последнего поколения пренебрежительно называют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципно необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных людей, которые не желают работать.

Критики много, а «воз и сейчас там». При том, что сами создатели статей признают – ситуация будет только усугубляться, никаких понятных рецептов ими не предлагается. Дескать, это предки попортили, сделали «инфантила» и сейчас или он сам поменяется (станет похож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), или нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.

Постановка трудности

Сам все почаще сталкиваясь с новым поколением, я, все же, не вижу ничего такого особенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией полностью вероятна и продуктивна. В конечном счете – это все те же знакомые и испытанные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно юных профессионалов.

Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа более проблемных исходя из убеждений мотивации черт, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего управляющего сначала его карьеры, т.е. 20-25 годов назад:

Нынешние руководители сначала 1990-х годов
Ни машины, ни квартиры, предки с бедной заработной платой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ
«Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса
Готовность работать и зарабатывать с исходных позиций и малой оплаты труда, а время от времени и совсем без фиксированного оклада и дизайна (в 1990-е годы полностью обычное явление)
Почтение к работодателю – все газеты тогда писали об «уважении к предпринимателю», о новейшей эре капитализма
Почтение к авторитетам и возрасту – русская привычка
Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» без помощи других

«Белые воротнички» 2010-х годов
Почти все в жизни уже есть – отменная машина и квартира подарены, предки помогают средствами
Не достаточно опыта и способностей, несистемное образование (нынешняя вузовская подготовка нередко не выдерживает никакой критики)
Высочайшая самооценка и запросы по зарплате и соцпакету, желание резвого карьерного роста
Отсутствие лояльности к работодателю
Отсутствие пиетета перед авторитетами, управлением, старшим поколением
Отсутствие ярко выраженной мотивации – «а мне все равно».

Вот таковой сравнительный портрет. Логично, что сорока- пятидесятилетний управляющий приходит в последнее раздражение, сталкиваясь с работником последнего поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было напротив.

Но раздражение – проигрышная позиция, которая только ухудшает конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые посодействуют вам выстроить эффективную работу с представителями последнего поколения.

1. Разъясните им смысл их деятельности

В силу недостающего образования и опыта юные спецы обычно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты составляют. Позже все это уходит наверх, к управлению и предстоящая судьба результатов труда укрыта.

К примеру, экономист дает самую важную информацию о структуре издержек, о валютных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Растолкуйте это. Дайте несколько реальных примеров того, как на совещаниях 1-ое лицо опиралось на их числа в принятии решений.

2. Привлекайте их к выработке решений

Даже если спец решения не воспринимает в силу собственного места в иерархии, завлекать его к процессу их выработки совсем нужно. Объясняйте им логику ваших действий, давайте им чуток больше инфы о происходящем в компании, чем они имеют.

В разноплановых случаях проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов подходящий – отлично, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь разъяснить почему. Начните с обычных вопросов и равномерно усложняйте и вовлекайте их в процесс принятия решений.

Через некое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас появится. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.

3. Хвалите их! И награждайте

Не скупитесь на похвалы. При любом комфортном случае, если есть повод – отмечайте их работу. Используйте не только лишь собственное мировоззрение, да и слова коллег и управляющих. Если вас либо ваш отдел похвалили на совещании – поведайте об этом своим подчиненным и отметьте их вклад.

Если вы управляете мотивационным фондом подразделения, то не запамятовывайте временами подтверждать свои похвалы вещественным поощрением. А если квалификация вправду выросла с течением времени – подкрепляйте этот факт повышением дохода.

4. Дискутируйте с ними об их карьере

Это очень принципиальный вопрос – и я советую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросу. Узнайте, что они ожидают от карьеры, какие у их карьерные цели? А позже поведайте, как работа в компании помогает им достигнуть их. Используйте свою карьеру, как пример.

Главное – не хитрите! Если цель работника – работа в большой организации, а ваша компания относится к среднему либо малому бизнесу, то расслабленно признайте тот факт, что в какой-то момент он покинет текущее место работы. Но к тому времени он может получить ряд хороших способностей (чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций) и симпатичную строку в резюме (получить внушительно звучащую должность проще в маленький компании, где условности соблюдаются наименее строго). И в этом для него ценность текущего места работы.

5. Дайте им повод для гордости собственной компанией

Новое поколение восторгается работой в Yandex’е и Гугл не меньше, чем в Газпроме, так как это стильно и об этом можно повытрепываться своим друзьям.

Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтоб гордиться работой в ней. Может быть, вы суровый фаворит в узеньком секторе продуктов либо услуг («Поставщик №1 на рынке ЦФО»)? А может быть, у вас большая эффективность посреди компаний аналогичного сектора («Наша компания – «гугл» в сфере поставок детского питания»)? Либо вы всегда побеждаете в конкурентноспособной борьбе («15 годов назад был десяток маленьких схожих компаний, но только наша развилась до уровня сурового производства с большим объемом продаж»)? Все это даст работнику возможность гордиться собственной компанией и работой в ней.

Выводы

Уверен, что приведенные выше рецепты и вам посодействуют рассмотреть в балованных «инфантилах» потенциально не плохих работников – новое поколение профессиона

Добавить комментарий

Top.Mail.Ru